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Publicado em: 28/02/11

Assista à entrevista do Eduardo Ferraz no programa Conta Corrente no canal Globonews. O tema foi: Dicas para rever sua carreira e ter mais sucesso.

 

A motivação é um pré-requisito valorizado pela maioria das empresas na hora de avaliar seus funcionários. No entanto, poucas empresas se preocupam em oferecer ao empregados condições para que eles se mantenham motivados. Para dar algumas dicas de como motivar os funcionários, Luciana Ferreira recebe nos estúdios da Jovem Pan Online Eduardo Ferraz, consultor em gestão de pessoas e comportamento humano.

 

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É comum que grandes e médias empresas contratem hoje serviços de consultoria e treinamentos. Com isso, elas pretendem identificar falhas e “otimizar resultados”, como dizem no jargão da área.

Eduardo Ferraz, consultor em Gestão de Pessoas da In Company, explica que se incomodava com as fórmulas prontas que prometiam resultados iguais para as empresas com funcionários de perfis diferentes. Ferraz estudou ainda a aplicação da neurociência e da psicologia no dia a dia das pessoas e empresas. A partir dessas pesquisas e inquietações, decidiu escrever o livro Por que a gente é do jeito que a gente é?

Com base nas teorias de Abraham Maslow, psicólogo americano que defendia que que todo ser humano tinha cinco motivadores pessoais, Ferraz montou um pensamento direcionando para o mercado.

A adaptação do pensamento levou à conclusão que as empresas teriam quatro moedas de troca, no que se refere à motivação dos colaboradores: dinheiro, status/reconhecimento, segurança/conforto e aprendizado. “Uma pessoa equilibrada teria 25% de proporção para cada motivador, mas cada indivíduo tem necessidades diferentes”, diz.

SERVIÇO

Livro Por que a gente é do jeito que a gente é?

Autor: Eduardo Ferraz

Editora Gente

SAIBA MAIS

Encontre sua própria fórmula

O consultor alerta que as empresas devem contratar de acordo com seus objetivos e fórmulas. Se você entrou em uma empresa com uma fórmula muito diferente da sua, você não vai conseguir ficar lá por muito tempo ou a empresa não vai ficar com você. “A empresa que sabe qual fórmula tem a oferecer será muito mais objetiva na seleção das pessoas e contratará funcionários que pensam parecido”, explica.

FONTE: artigo publicado no jornal O Povo – Al – em 12/12/2010, e também no site: http://www.opovo.com.br/app/opovo/empregos/2010/12/11/noticiaempregosjornal,2075790/existe-formula-para-a-motivacao.shtml

 

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Gaúcha Unicasa, das marcas de cozinha Dell Anno e Favorita, trocou a equipe de vendas nos últimos quatro anos e viu receitas subirem quase 250%

SÃO PAULO – O consultor Eduardo Ferraz entra nas empresas com a tarefa de “vender” para os executivos que demitir sem culpa gera efeitos positivos nos resultados financeiros. Mesmo em tempo de correção política nos recursos humanos, em que predomina a defesa de que perder um profissional é a última das opções, ele defende que a substituição dos empregados não alinhados com as metas de longo prazo do negócio deve ser vista como uma questão de sobrevivência.

Para o consultor, autor do livro “Por que a gente é do jeito que é?”, é inútil esperar uma mudança radical no comportamento de um funcionário. “Acho que conseguimos mudar 20% do comportamento das pessoas. De resto, todo mundo é do jeito que é: é impossível transformar uma pessoa retraída em alguém expansivo só porque a companhia precisa reforçar as vendas. Quem é bom em Excel faz tabela, quem sabe vender vai para a rua”, resume Ferraz. A empresa que insiste na estratégia de adaptação, diz ele, pode estar à espera de um milagre que nunca virá.

A gaúcha Unicasa, empresa de móveis dona das marcas de cozinhas planejadas Dell Anno, Favorita e New, contratou o consultor em 2006. Na época, o diretor-presidente da companhia, Frank Zietolie, havia assumido o cargo com o objetivo de expandir o faturamento em 30%, o triplo da média histórica da companhia. Para isso, fez uma avaliação completa da equipe: era preciso alinhar-se às novas expectativas ou tomar o caminho da porta.

Renovação

E assim foi: a equipe de vendas da empresa, que hoje tem 80 funcionários responsáveis por abrir novas unidades em todo o País, tem apenas dois ou três representantes da “velha guarda”, conta Zietolie. A estratégia de substituição e de gestão por resultados e méritos refletiu-se na expansão dos pontos de venda – hoje, são mais de mil em todo o País, sendo 400 da rede New, criada há um ano e meio para atender a crescente demanda de planejados na classe C. Em 2006, diz o executivo, a Unicasa havia faturado R$ 115 milhões; neste ano, a estimativa é que a receita atinja R$ 400 milhões.

Outra consequência do processo de substituição de equipe, de acordo com o presidente da Unicasa, foi o “rejuvenescimento” da força de trabalho: hoje, a média de idade dos funcionários da empresa é de 32 anos; há quatro anos, estava em 40 anos. “As exigências da Unicasa são estabelecidas de forma clara: não queremos quem insiste em não bater as metas. Não cumpriu uma vez, não cumpriu duas vezes, (o funcionário) é substituído”, afirma.

Enquanto a maioria das grandes companhias brasileiras garante a contratação dos aprovados em seus programas de trainee, o processo seletivo da Unicasa incentiva a competição mesmo entre os que já passaram pela primeira “peneira”. Segundo Zietolie, dos 50 selecionados todos os anos, somente entre 20% e 30% são efetivados. “Esse é um programa do RH, mas eu participo da gestão. Buscamos pessoas que ofereçam alta performance e trabalhem bem sob pressão.”

Em quatro anos, conta Eduardo Ferraz, a Unicasa treinou 15 equipes de recém-formados. O consultor afirma que o processo de mudança de objetivos foi iniciado em questão de dias: conversando com as equipes, ele diz ter identificado os funcionários que não estavam interessados no novo modelo. “As pessoas são extremamente previsíveis. E, embora ninguém queira ser demitido, a saída pode ser o melhor no longo prazo. E acho uma violência treinar uma pessoa para algo que ela não quer realmente.”

http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,demissoes-%E2%80%98sem-culpa-na-busca-por-resultados,not_37182,0.htm

Publicado em: 16/06/10

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A gaúcha Dell Anno criou um modelo incomum de universidade corporativa, em que os alunos pagam para assistir às aulas – e só participa quem quer.

Em dezembro, o paulista José Eduardo Schneider deixou seu escritório em Americana, no interior de São Paulo, e viajou para Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul. Um dos 80 franqueados da fabricante de móveis gaúcha Dell Anno, Schneider foi assistir às aulas finais de um curso promovido pela universidade corporativa criada pela empresa em maio do ano passado.

Participar de um compromisso como esse é relativamente comum na vida de executivos — hoje existem pelo menos 120 universidades corporativas no Brasil. A experiência de Schneider, porém, tem uma particularidade: o custo das aulas foi bancado por ele mesmo — e não pela empresa, como normalmente acontece nessas instituições.

Schneider e outros 13 franqueados da Dell Anno investiram 10 000 reais cada um nos três módulos do curso, que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preço por hora é 138 reais — cerca de quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil, como a Fundação Instituto de Administração, da USP, e a Fundação Getulio Vargas. O custo é também semelhante ao de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente a 120 000 reais por cerca de 1 000 horas de aula na pós-graduação. “Paguei, como pagaria por uma boa pós-graduação”, diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de São Paulo e já planeja a abertura de outras duas até o final deste ano. “A diferença é que esse curso é totalmente centrado no meu negócio.”

A universidade corporativa — que ganhou força a partir dos anos 80 nos Estados Unidos com a promessa de padronizar o conhecimento e acelerar a formação de profissionais dentro das empresas — em geral é vista como uma espécie de benefício recebido pelo funcionário, que aprende sem pagar nada por isso. O retorno viria na forma de profissionais mais preparados e competitivos. É assim em grandes empresas mundo afora, como no célebre centro de treinamento da General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, em que funcionários de mais de 40 países são treinados todos os anos. O investimento da GE feito em Crotonville é de 1 bilhão de dólares anuais. “O modelo da universidade corporativa da Dell Anno é raro e polêmico. Mas o fato é que os alunos valorizam mais quando têm de bancar as aulas”, diz Marisa Pereira Eboli, professora da Universidade de São Paulo e especialista em universidades corporativas. Até criar a própria universidade, a empresa fazia apenas o que é comum aos fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e gerentes de loja para ensinar padrões de venda e atendimento. Seus diretores, porém, alegam ter percebido que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade de funcionários nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas três permaneciam na empresa nos 12 meses seguintes. “Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a escolher bem a equipe e tirar o melhor proveito dela”, diz Frank Zietolie, sócio e presidente do grupo Única, dono da marca Dell Anno. “O formato pago era a melhor maneira de fazer com que cada participante valorizasse o conhecimento adquirido.”

No começo, alguns franqueados estranharam a novidade. “Nunca tinha ouvido falar nesse modelo e não entendi por que teríamos de pagar”, afirma um deles. Para vencer a resistência inicial, a empresa partiu para um trabalho de convencimento. O executivo Marcelo Rossi, gerente de treinamento da Única, passou quase três meses em peregrinação pelo país para explicar o modelo aos lojistas antes do início da primeira turma. “Tivemos receio de não conseguir adesão, mas depois nos surpreendemos com a receptividade dos lojistas”, diz Rossi. A próxima turma, cujas aulas se iniciam em fevereiro, já está lotada com 16 participantes. A meta da empresa é que os donos de todas as 300 lojas da rede passem pela universidade — mas, como os cursos são pagos pelos franqueados, a inscrição é voluntária. “É claro que existe uma pressão informal para que os lojistas se inscrevam”, diz um franqueado que preferiu não se identificar. “Ficar de fora pega mal, sobretudo para quem tem alta rotatividade de funcionários e resultados ruins.”

Modelo diferente

Veja as características mais inusitadas da universidade da Dell Anno.

1. O ALUNO PAGA
O custo do curso – 10 000 reais por aluno – é bancado pelos próprios participantes

2. PARTICIPA QUEM QUER
Por enquanto, 14 dos cerca de 80 franqueados participaram dos cursos. Mas já existe uma fila de 16 interessados

3. OS ALUNOS TAMBÉM ENSINAM
Os franqueados apresentam os próprios avanços para que os demais copiem as melhores idéias
Fontes: empresa e lojistas

O programa, desenvolvido pelo consultor paranaense Eduardo Ferraz, responsável pelos demais treinamentos da Dell Anno há uma década, é quase todo voltado para a operação. Nas salas de aula, os alunos aprendem a contratar funcionários e a aumentar a lucratividade das lojas, por exemplo. Além disso, aqueles cujas lojas apresentam melhor desempenho ensinam os colegas a melhorar as vendas. É o caso do programa de fidelidade para vendedores criado pelo pernambucano Dilamar Galanhol, dono de quatro lojas em Recife, que dá prêmios em dinheiro aos funcionários que cumprem suas metas de venda — a idéia (que não pode ser considerada exatamente uma inovação mundial) já foi adotada por outros dois franqueados. Alguns deles creditam melhorias nos resultados às técnicas ensinadas na universidade corporativa. É o caso de José Luis Rodrigues. Segundo o empresário, suas sete lojas, localizadas no Paraná, dobraram o faturamento desde maio, quando ele começou a fazer o curso. “O curso exige um investimento inicial, mas é uma fórmula em que os dois lados saem ganhando”, diz Rodrigues.

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A gaúcha Dell Anno criou um modelo incomum de universidade corporativa, em que os alunos pagam para assistir às aulas – e só participa quem quer

Em dezembro, o paulista José Eduardo Schneider deixou seu escritório em Americana, no interior de São Paulo, e viajou para Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul. Um dos 80 franqueados da fabricante de móveis gaúcha Dell Anno, Schneider foi assistir às aulas finais de um curso promovido pela universidade corporativa criada pela empresa em maio do ano passado. Participar de um compromisso como esse é relativamente comum na vida de executivos — hoje existem pelo menos 120 universidades corporativas no Brasil. A experiência de Schneider, porém, tem uma particularidade: o custo das aulas foi bancado por ele mesmo — e não pela empresa, como normalmente acontece nessas instituições. Schneider e outros 13 franqueados da Dell Anno investiram 10 000 reais cada um nos três módulos do curso, que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preço por hora é 138 reais — cerca de quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil, como a Fundação Instituto de Administração, da USP, e a Fundação Getulio Vargas. O custo é também semelhante ao de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente a 120 000 reais por cerca de 1 000 horas de aula na pós-graduação. “Paguei, como pagaria por uma boa pós-graduação”, diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de São Paulo e já planeja a abertura de outras duas até o final deste ano. “A diferença é que esse curso é totalmente centrado no meu negócio.”

A universidade corporativa — que ganhou força a partir dos anos 80 nos Estados Unidos com a promessa de padronizar o conhecimento e acelerar a formação de profissionais dentro das empresas — em geral é vista como uma espécie de benefício recebido pelo funcionário, que aprende sem pagar nada por isso. O retorno viria na forma de profissionais mais preparados e competitivos. É assim em grandes empresas mundo afora, como no célebre centro de treinamento da General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, em que funcionários de mais de 40 países são treinados todos os anos. O investimento da GE feito em Crotonville é de 1 bilhão de dólares anuais. “O modelo da universidade corporativa da Dell Anno é raro e polêmico. Mas o fato é que os alunos valorizam mais quando têm de bancar as aulas”, diz Marisa Pereira Eboli, professora da Universidade de São Paulo e especialista em universidades corporativas. Até criar a própria universidade, a empresa fazia apenas o que é comum aos fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e gerentes de loja para ensinar padrões de venda e atendimento. Seus diretores, porém, alegam ter percebido que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade de funcionários nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas três permaneciam na empresa nos 12 meses seguintes. “Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a escolher bem a equipe e tirar o melhor proveito dela”, diz Frank Zietolie, sócio e presidente do grupo Única, dono da marca Dell Anno. “O formato pago era a melhor maneira de fazer com que cada participante valorizasse o conhecimento adquirido.”

No começo, alguns franqueados estranharam a novidade. “Nunca tinha ouvido falar nesse modelo e não entendi por que teríamos de pagar”, afirma um deles. Para vencer a resistência inicial, a empresa partiu para um trabalho de convencimento. O executivo Marcelo Rossi, gerente de treinamento da Única, passou quase três meses em peregrinação pelo país para explicar o modelo aos lojistas antes do início da primeira turma. “Tivemos receio de não conseguir adesão, mas depois nos surpreendemos com a receptividade dos lojistas”, diz Rossi. A próxima turma, cujas aulas se iniciam em fevereiro, já está lotada com 16 participantes. A meta da empresa é que os donos de todas as 300 lojas da rede passem pela universidade — mas, como os cursos são pagos pelos franqueados, a inscrição é voluntária. “É claro que existe uma pressão informal para que os lojistas se inscrevam”, diz um franqueado que preferiu não se identificar. “Ficar de fora pega mal, sobretudo para quem tem alta rotatividade de funcionários e resultados ruins.”

Modelo diferente
Veja as características mais inusitadas da universidade da Dell Anno
1. O ALUNO PAGA
O custo do curso – 10 000 reais por aluno – é bancado pelos próprios participantes
2. PARTICIPA QUEM QUER
Por enquanto, 14 dos cerca de 80 franqueados participaram dos cursos. Mas já existe uma fila de 16 interessados
3. OS ALUNOS TAMBÉM ENSINAM
Os franqueados apresentam os próprios avanços para que os demais copiem as melhores idéias
Fontes: empresa e lojistas

O programa, desenvolvido pelo consultor paranaense Eduardo Ferraz, responsável pelos demais treinamentos da Dell Anno há uma década, é quase todo voltado para a operação. Nas salas de aula, os alunos aprendem a contratar funcionários e a aumentar a lucratividade das lojas, por exemplo. Além disso, aqueles cujas lojas apresentam melhor desempenho ensinam os colegas a melhorar as vendas. É o caso do programa de fidelidade para vendedores criado pelo pernambucano Dilamar Galanhol, dono de quatro lojas em Recife, que dá prêmios em dinheiro aos funcionários que cumprem suas metas de venda — a idéia (que não pode ser considerada exatamente uma inovação mundial) já foi adotada por outros dois franqueados. Alguns deles creditam melhorias nos resultados às técnicas ensinadas na universidade corporativa. É o caso de José Luis Rodrigues. Segundo o empresário, suas sete lojas, localizadas no Paraná, dobraram o faturamento desde maio, quando ele começou a fazer o curso. “O curso exige um investimento inicial, mas é uma fórmula em que os dois lados saem ganhando”, diz Rodrigues.

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