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O Povo – Fortaleza

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É comum que grandes e médias empresas contratem hoje serviços de consultoria e treinamentos. Com isso, elas pretendem identificar falhas e “otimizar resultados”, como dizem no jargão da área.

Eduardo Ferraz, consultor em Gestão de Pessoas da In Company, explica que se incomodava com as fórmulas prontas que prometiam resultados iguais para as empresas com funcionários de perfis diferentes. Ferraz estudou ainda a aplicação da neurociência e da psicologia no dia a dia das pessoas e empresas. A partir dessas pesquisas e inquietações, decidiu escrever o livro Por que a gente é do jeito que a gente é?

Com base nas teorias de Abraham Maslow, psicólogo americano que defendia que que todo ser humano tinha cinco motivadores pessoais, Ferraz montou um pensamento direcionando para o mercado.

A adaptação do pensamento levou à conclusão que as empresas teriam quatro moedas de troca, no que se refere à motivação dos colaboradores: dinheiro, status/reconhecimento, segurança/conforto e aprendizado. “Uma pessoa equilibrada teria 25% de proporção para cada motivador, mas cada indivíduo tem necessidades diferentes”, diz.

SERVIÇO

Livro Por que a gente é do jeito que a gente é?

Autor: Eduardo Ferraz

Editora Gente

SAIBA MAIS

Encontre sua própria fórmula

O consultor alerta que as empresas devem contratar de acordo com seus objetivos e fórmulas. Se você entrou em uma empresa com uma fórmula muito diferente da sua, você não vai conseguir ficar lá por muito tempo ou a empresa não vai ficar com você. “A empresa que sabe qual fórmula tem a oferecer será muito mais objetiva na seleção das pessoas e contratará funcionários que pensam parecido”, explica.

FONTE: artigo publicado no jornal O Povo – Al – em 12/12/2010, e também no site: http://www.opovo.com.br/app/opovo/empregos/2010/12/11/noticiaempregosjornal,2075790/existe-formula-para-a-motivacao.shtml

 

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Correio Braziliense

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Capacitações, diplomas no exterior, línguas estrangeiras faladas e escritas com fluência no currículo. Tudo isso é importante na hora da contratação e até determinante se o cargo exige tais competências. Mas, hoje, os empregadores não se limitam a esses critérios ao escolher um profissional: eles prezam e veem como essencial o comportamento dos candidatos. Avaliam a capacidade de comunicação, de interação e de se relacionar antes de bater o martelo. Porém, mesmo depois de superar o crivo de uma seleção, os fatores emocionais ainda podem fazer o selecionado perder o emprego. Segundo pesquisa realizada pela Catho, os principais fatores que levam à demissão estão relacionados ao mau comportamento dos funcionários.

O levantamento aponta que três das cinco principais razões para demissão estão relacionadas com características pessoais dos empregados. Não ter bom relacionamento com a equipe, por exemplo, foi apontado por 17,8% dos 12.122 profissionais de empresas privadas em todo o país entrevistados como motivo de demissões. Já a falta de dinamismo corresponde a 3% e a inaptidão para a liderança, a 11,3%. Para o consultor em gestão de pessoas e autor do livro Por que a gente é do jeito que a gente é?, Eduardo Ferraz, isso acontece porque as organizações contratam pelo currículo, mas dispensam pelas atitudes. “A gente vê indivíduos com currículos brilhantes que são demitidos entre três e seis meses nas empresas”, pontua.

Isso pode acontecer por causa de diversas posturas adotadas pelos trabalhadores. As mais recorrentes estão ligadas à arrogância e ao individualismo (veja quadro). O empresário Fernando Lott, 27 anos, sentiu isso na pele. Quando comprou seu restaurante, optou por manter alguns funcionários, entre eles a cozinheira. Logo no início, solicitou que ela usasse uniforme, sapato fechado, touca, luva e outros itens de higiene exigidos pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Ela, porém, se recusava a fazê-lo com frequência.

Por ver a boa atuação da funcionária, Fernando tentou manter a situação por um tempo punindo-a apenas com uma advertência. Mas acabou virando motivo de chacota dos outros empregados e se sentiu sem autoridade e desmoralizado. Dois meses depois, o empresário percebeu que a falta de limites da então funcionária também se revelava pelo humor alterado e pelo comportamento inadequado. “Ela trabalhava muito bem, mas tinha que cumprir as regras de higiene básicas. Além disso, reagia a tudo que eu falava e começou a passar o mau humor para os alimentos e para os outros funcionários. Foi inevitável: tive que demiti-la”, conta Fernando Lott.

Para Eduardo Ferraz, pessoas que agem dessa maneira se acham superiores às outras e não exercem a colaboração em seus departamentos porque têm pouca inteligência emocional. “Geralmente, quem compromete o cargo por atitudes fora dos padrões aceitos pelo mercado não tem consciência do próprio comportamento e não consegue avaliar os impactos que suas atitudes causam nos demais. Como consequência, costuma ser egocêntrico, lidar mal com o estresse, ter baixa tolerância e frustrações”, lembra o especialista. “Já vi trainees entrarem em uma reunião e dizerem que não fariam uma ata porque não faziam serviço de secretária”, complementa Eduardo Ferraz.

O perfil reativo da ex-funcionária de Fernando Lott é outro ponto que gera insatisfação nos contratantes. São pessoas que não sabem receber críticas sem rechaçar e interpretam feedback como perseguição. “Quem tem o hábito de criar resistências e fofocas internas acaba desestimulando e contaminando a equipe, interferindo até na produtividade”, analisa a diretora do Grupo Labor, Márcia Garcia. Práticas que, unidas, resultam na falta de profissionalismo e até na dispersão do próprio funcionário, que pode ficar agressivo e deixar de cumprir prazos.

MAU COMPORTAMENTO

Conheça quais são os principais fatores de demissão em empresas privadas:

» Arrogância: dificilmente uma empresa mantém um funcionário que não aceita a opinião dos outros e que tem como máxima o seu próprio pensamento

» Individualismo: trabalhar em equipe se tornou uma prática de sucesso dentro das organizações. Quem não consegue fazer esse tipo de trabalho deve se dedicar a carreiras mais introspectivas, como as da área contábil, por exemplo

» Tratar mal os colegas: essa prática leva a uma insatisfação geral e a um mal-estar na equipe, o que também prejudica o trabalho

» Impaciência extrema: a pessoa não dá tempo de amadurecer no cargo e quer sempre ganhar um aumento, ser promovida, sem nem sequer aprender as funções do cargo que exerce

» Atitudes passivas: tem excelente currículo, mas não participa das reuniões, é submisso demais, fica sempre em cima do muro

» Perfil reativo: essa pessoa nunca age, sempre reage. Esse é o funcionário que só reclama e, diante das críticas, só piora, fazendo uma espécie de fofoca entre os colaboradores

» Agressividade: há pessoas que querem tudo muito rápido e acabam sendo agressivas com os colegas de trabalho. Mas esse pode ser um ótimo perfil para a área de vendas, por exemplo. Obviamente se a agressividade for na dosagem certa

» Falta de profissionalismo: aqueles que chegam atrasados e não cumprem prazos

» Ser mentiroso: funcionários que matam uma tarde de trabalho para ficar no shopping, saem para resolver coisas pessoais e inventam problemas de saúde ou dão outras desculpas que uma hora serão descobertas

» Disperso: quem passa a maior parte do tempo de trabalho no e-mail, no YouTube, nas redes sociais e perde prazos importantes para a empresa

É POSSÍVEL MUDAR

Mas nem tudo está perdido para os profissionais que têm essas características. Basta que eles façam uma autoavaliação e consigam identificar seus erros a tempo de manter o emprego. “Não adianta culpar a empresa por tudo que dá errado. É necessário fazer também a própria análise”, diz Márcia Garcia. Nesse momento, vale conversar com o superior, pedir ajuda ao Departamento de Recursos Humanos da empresa ou até contratar o serviço de um coach, que é uma espécie de treinador do mercado de trabalho.

O coach está em empresas especializadas e tem um panejamento pontual, com prazos e metas para a mudança de comportamento. “Esse especialista coloca, de forma clara e direta, aonde as pessoas vão chegar com determinado tipo de comportamento. A partir daí, define uma estratégia”, explica a gestora em recursos humanos Leila Parreiras. Entre as perguntas mais usuais a serem respondidas por esses profissionais estão qual é o interesse do funcionário nesse ambiente de trabalho, aonde ele quer chegar, se está insatisfeito, como está o comportamento dele diante dos amigos, se consegue trabalhar em grupo, se ouve a opinião de outros sem se chatear. Somente a partir desse levantamento é possível identificar a origem do problema e tentar resolvê-lo.

Contudo, se a intenção é resolver o problema dentro da empresa empregadora, é possível fazê-lo mesmo sem a ajuda de um coach. Hoje, as companhias consideram os seres humanos como seu maior bem. Por isso, apostam neles, não querem perder os bons profissionais. Se o trabalho é bem visto, basta mudar as atitudes para se valorizar. “Se a pessoa investe em seus pontos fortes e tenta minimizar os fracos, as chances de crescer e ser bem-sucedida no trabalho aumentam potencialmente”, ressalta Eduardo Ferraz.

Link para a matéria:

http://noticias.admite-se.com.br/empregos_nacional/template_interna_noticias,id_noticias=42946&id_sessoes=305/template_interna_noticias.shtml

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Entenda os motivadores de cada pessoa de sua equipe e obtenha melhores resultados

Publicado em: 29/11/10

É comum observarmos, no ambiente corporativo, propostas de fórmulas prontas e pré-estabelecidas de como “motivar a sua equipe e aumentar os lucros”. É fácil encontrar treinamentos, consultorias e as mais diversas ferramentas que prometem melhores resultados. Porém, em minha opinião, o processo não se resume a um simples formato padrão que possa ser aplicado para todos os tipos de pessoas e empresas. A questão é: porque regras prontas funcionariam para todos se cada indivíduo pensa, age e se motiva de maneiras diferentes?

Essas análises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow, importante psicólogo americano (que nunca desenhou nenhum tipo de pirâmide), formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as motivações são explicadas pelas necessidades psicológicas das pessoas. A explicação é que a produtividade está diretamente ligada aos motivadores de cada pessoa. Identificar a “equação motivadora” de cada funcionário é fundamental para garantir um ambiente coorporativo mais produtivo.

As empresas tem 4 moedas de troca ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:

1° Dinheiro – Está relacionado ao salário, comissão, 13°, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária.

2° Segurança/ conforto – Tem relação com a segurança (estabilidade e regras claras) assim como bem estar físico (instalações e equipamentos adequados), bom ambiente de trabalho e (ou) pouca pressão por resultados.

3° Aprendizado – É todo conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado informal que se adquire durante o período de trabalho.

4° Reconhecimento ou status – É como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: Elogios públicos, promoções e compartilhar o sucesso têm a ver com esta “moeda”.

Uma pessoa “equilibrada” teria 25% de proporção para cada motivador, contudo, esta não é a realidade, já que cada indivíduo reage a estímulos diferentemente. Alguns desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, outros status, e alguns têm o aprendizado como fator mais importante. Vamos a um exemplo que pode ocorrer com 4 pessoas que trabalham no mesmo departamento de uma empresa e têm as seguintes “fórmulas” mentais:

A pessoa “A”: 50% dinheiro, 30% status, 10% aprendizado e 10% segurança;

A pessoa “B”: 30% dinheiro, 10% status, 10% aprendizado e 50% segurança;

A pessoa “C”: 10% dinheiro, 10% status, 50% aprendizado e 30% segurança;

A pessoa “D”: 30% dinheiro, 50% status, 10% aprendizado e 10% segurança.

É comum isso acontecer: são pessoas com motivações muito diferentes umas das outras e, portanto, demandam diferentes estímulos. Isso pode ser encarado como um grande problema ou uma enorme oportunidade para empresas (independente do porte), já que terá grande relação com a produtividade e a retenção de seus colaboradores.

A organização é a principal interessada em manter profissionais que se identifiquem com a “fórmula” que ela oferece, afinal, trabalhar com uma equipe motivada é muito mais rentável e lucrativo. É fundamental que o dirigente se conheça, e faça uma real análise da cultura de sua organização. Assim, é crucial que a direção tenha uma fórmula clara para oferecer a seus funcionários, mostrando, por exemplo, de forma franca: “Aqui a principal moeda é o aprendizado, mas seu salário será baixo, o conforto e status serão razoáveis”. Ou: “A empresa pode oferecer um salário alto, aprendizado médio, mas status baixo, e conforto baixíssimo”, e assim por diante. Ou seja, a proposta tem que ser absolutamente realista, tanto para quem está dentro quanto para quem está querendo entrar.

O importante é que a empresa assuma um posicionamento claro do que ela pode oferecer, e quais as suas moedas de troca. Se você oferece o salário alto como principal motivador, então procure por profissionais que se sentem motivados ganhando bem, mas não se importam em ter pouca qualidade de vida. Mas, caso o seu ponto forte seja aprendizado, procure profissionais que aceitam ganhar pouco por um período, e não se importam com status e muito menos com conforto. O mais importante nesta estratégia é oferecer o que a empresa realmente dispõe: a fórmula tem a ver com a estrutura, os valores e a cultura da organização. Nas pequenas empresas o que conta são os valores do dono.

Não existe uma equação ideal para conseguir administrar bem um negócio. Para obter um ambiente de trabalho saudável e produtivo para ambas as partes, comece por identificar sua “fórmula”, e a explicite quando contratar um funcionário. Para analisar os funcionários que já estão dentro, é mais fácil: o histórico profissional mostrará o que mais o motiva. Usando esta análise, será mais  fácil identificar a pessoa certa para seu negócio.

Motivar a equipe não está apenas relacionado às técnicas de conduta e relacionamento. Para as empresas que querem aprimorar seu quadro de funcionários e dar uma virada no sucesso de seus negócios, é fundamental avaliar e identificar os valores da empresa e contratar pessoas com as motivações alinhadas com estes valores.

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O Popular – Goiânia

Entrevista com Eduardo Ferraz, onde ele fala da importância de conciliar o autoconhecimento e a formação profissional, pois um excelente currículo e para uma pessoa com péssimas atitudes não é garantia de sucesso.

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Você RH

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Se perguntassem hoje como é seu desempenho na empresa em que trabalha, qual seria a resposta? Você faz a diferença ou prefere apenas fazer o mínimo exigido? Seus resultados estão frequentemente acima da média, ou somente “dão para o gasto”? Na hora de decidir, tem coragem para ousar, ou prefere apostar no de sempre e fazer o possível? Você se contrataria para um cargo acima do atual?

O ganhador do prêmio Nobel de Economia de 2002, Daniel Kahnneman, desenvolveu sua tese, baseado em 30 anos de estudos, sobre a irracionalidade nas decisões de consumo e investimento. Nomeada como “Prospect Theory”, a pesquisa revelou que as falhas e as distorções em nossos processos decisórios são regras, e não exceções como se pensa, e mostrou também que a maioria dos indivíduos costuma ficar satisfeita com avaliações superficiais.

Uma das distorções mais evidentes nessas avaliações é o exagero ao se tratar do próprio talento. Na média, as pessoas crêem serem mais honestas, capazes, inteligentes e justas do que as outras. Dão a elas mesmas maior responsabilidade por seus sucessos e menor por seus fracassos. As ilusões as levam a verem o mundo não como é, mas como gostariam que fosse, reforçando a tendência de se acomodarem cada vez mais

A explicação analisada por Kahneman é que isso acontece porque temos dois sistemas de pensamento:

• Sistema 1: quando estamos nesse modo de ação, as decisões que fazemos são rápidas, sem esforço e potencializadas por emoções. São determinadas pelo hábito. Ao fazermos escolhas baseadas nesse sistema tomamos decisões precipitadas e muitas vezes ruins.

• Sistema 2: aqui os pensamentos são baseados no raciocínio. É consciente, deliberado, analítico, lógico, racional. É mais lento, exige esforço, mas pode ser controlado. Este sistema dá mais trabalho, mas é muito mais seguro, principalmente em situações de risco.

Ao ficarmos no sistema 1, preferimos nos enganar e optamos por manter um trabalho igual ao dos outros que, consequentemente, gera resultados parecidos. Acreditamos em nossas mentes, no quão competentes elas nos fazem crer que somos, e não assumimos nossas responsabilidades naquilo que está dando errado. Sair da zona de conforto, onde os resultados são previsíveis, requer planejamento, dedicação e esforços mais intensos do que a média das empresas e das pessoas faz. Resumindo: mais tempo, coragem, honestidade consigo mesmo e muito mais trabalho.

Lembre-se: na maioria dos casos, ser bem sucedido é fazer mais e melhor, de forma consistente, e por um longo período. Tudo tem seu preço, e o do sucesso é bastante alto.Como diz o ditado popular, “a vida costuma ser dura para quem é mole!”. Ou seja, saia da zona de conforto, use mais seu sistema 2, e tenha uma boa (que será também longa) viagem em direção ao sucesso!

Link para a página: http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_604152.shtml

 

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O Estado de São Paulo

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Gaúcha Unicasa, das marcas de cozinha Dell Anno e Favorita, trocou a equipe de vendas nos últimos quatro anos e viu receitas subirem quase 250%

SÃO PAULO – O consultor Eduardo Ferraz entra nas empresas com a tarefa de “vender” para os executivos que demitir sem culpa gera efeitos positivos nos resultados financeiros. Mesmo em tempo de correção política nos recursos humanos, em que predomina a defesa de que perder um profissional é a última das opções, ele defende que a substituição dos empregados não alinhados com as metas de longo prazo do negócio deve ser vista como uma questão de sobrevivência.

Para o consultor, autor do livro “Por que a gente é do jeito que é?”, é inútil esperar uma mudança radical no comportamento de um funcionário. “Acho que conseguimos mudar 20% do comportamento das pessoas. De resto, todo mundo é do jeito que é: é impossível transformar uma pessoa retraída em alguém expansivo só porque a companhia precisa reforçar as vendas. Quem é bom em Excel faz tabela, quem sabe vender vai para a rua”, resume Ferraz. A empresa que insiste na estratégia de adaptação, diz ele, pode estar à espera de um milagre que nunca virá.

A gaúcha Unicasa, empresa de móveis dona das marcas de cozinhas planejadas Dell Anno, Favorita e New, contratou o consultor em 2006. Na época, o diretor-presidente da companhia, Frank Zietolie, havia assumido o cargo com o objetivo de expandir o faturamento em 30%, o triplo da média histórica da companhia. Para isso, fez uma avaliação completa da equipe: era preciso alinhar-se às novas expectativas ou tomar o caminho da porta.

Renovação

E assim foi: a equipe de vendas da empresa, que hoje tem 80 funcionários responsáveis por abrir novas unidades em todo o País, tem apenas dois ou três representantes da “velha guarda”, conta Zietolie. A estratégia de substituição e de gestão por resultados e méritos refletiu-se na expansão dos pontos de venda – hoje, são mais de mil em todo o País, sendo 400 da rede New, criada há um ano e meio para atender a crescente demanda de planejados na classe C. Em 2006, diz o executivo, a Unicasa havia faturado R$ 115 milhões; neste ano, a estimativa é que a receita atinja R$ 400 milhões.

Outra consequência do processo de substituição de equipe, de acordo com o presidente da Unicasa, foi o “rejuvenescimento” da força de trabalho: hoje, a média de idade dos funcionários da empresa é de 32 anos; há quatro anos, estava em 40 anos. “As exigências da Unicasa são estabelecidas de forma clara: não queremos quem insiste em não bater as metas. Não cumpriu uma vez, não cumpriu duas vezes, (o funcionário) é substituído”, afirma.

Enquanto a maioria das grandes companhias brasileiras garante a contratação dos aprovados em seus programas de trainee, o processo seletivo da Unicasa incentiva a competição mesmo entre os que já passaram pela primeira “peneira”. Segundo Zietolie, dos 50 selecionados todos os anos, somente entre 20% e 30% são efetivados. “Esse é um programa do RH, mas eu participo da gestão. Buscamos pessoas que ofereçam alta performance e trabalhem bem sob pressão.”

Em quatro anos, conta Eduardo Ferraz, a Unicasa treinou 15 equipes de recém-formados. O consultor afirma que o processo de mudança de objetivos foi iniciado em questão de dias: conversando com as equipes, ele diz ter identificado os funcionários que não estavam interessados no novo modelo. “As pessoas são extremamente previsíveis. E, embora ninguém queira ser demitido, a saída pode ser o melhor no longo prazo. E acho uma violência treinar uma pessoa para algo que ela não quer realmente.”

http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,demissoes-%E2%80%98sem-culpa-na-busca-por-resultados,not_37182,0.htm

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