Revista Você RH

Sem treinamentos adequados as pessoas atuam no padrão “tentativa e erro”. Cada um faz do seu jeito e os desempenhos acabam sendo pouco consistentes. Atletas de sucesso, além de possuírem um enorme talento, treinam muito. Mesmo um pianista excelente precisa de muitas horas de prática e exercícios intensivos para interpretar uma partitura de forma impecável. Profissionais de alto nível nos esportes e artes geralmente gastam 98% de seu tempo treinando ou estudando, e, no máximo, 2% do tempo se apresentando em público.

Mas, nas empresas, acontece o contrário: investe-se 2% do tempo em treinamento e 98% na execução de tarefas. É claro que, com essa proporção, haverá dificuldades para se alcançar resultados excelentes. Não há milagres. Já pensou o que aconteceria se um cantor de ópera resolvesse diminuir pela metade seu tempo de preparação e ensaios? E se um atleta interrompesse seus treinos um mês antes de uma competição importante? Você consegue imaginar as consequências?

Quando os resultados começam a piorar ou a concorrência ocupa mais espaços, as empresas tendem a se proteger tomando as medidas imediatistas, como demitir funcionários ou concluir que “falta motivação”. Então, contratam palestras motivacionais ou usam discursos repetitivos. São medidas meramente paliativas e o efeito dura pouco, já que não se treinou ninguém para valer. É como enxugar gelo!

Neste cenário, são poucos os que têm a coragem de admitir que muitos funcionários – inclusive alguns chefes – não dominam suficientemente as operações ou não sabem executar tecnicamente as tarefas mais importantes. É mais fácil culpar a falta de motivação. Convenções, discursos e palestras (eu também dou palestras) são práticas louváveis, desde que acompanhadas de treinamentos técnicos intensivos.

E se eu treinar bastante minha equipe, ganho o jogo?

Ainda não. É preciso avaliar a qualidade e os resultados dos treinamentos. Se a empresa quiser bancar um curso sobre liderança para um funcionário, é fundamental mensurar os resultados. Avalie o desempenho prático. Questione o que está sendo usado e se está dando resultados. Analise também os instrutores ou consultores. Compare o que foi prometido com o que está sendo entregue. Invista tempo e dinheiro no que realmente gere resultados mensuráveis.

Quando fizer um curso de vendas para sua equipe comercial, por exemplo, avalie os resultados numéricos antes e depois do treinamento. Funcionou? Então continue investindo. Só assim você saberá se contratou o treinamento certo.

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Portal Terra

Muitas pessoas entram e saem do trabalho todos os dias com um sorriso no rosto porque acreditam que serão promovidas. Outras tantas reclamam da falta do aumento salarial ou de um reconhecimento pelos seus esforços.

Será que as empresas estão erradas ou os profissionais é quem não estão preparados para receber um bônus?

A verdade, que vem como uma grande onda de água fria para acordar todos nós, é que o otimismo que carregamos, acreditando que tudo vai “cair do céu” é um vilão na carreira profissional. A crença extrema no favoritismo ou na sorte pode bloquear a percepção da realidade e ser a causa de muitos problemas. O consultor em Gestão de Pessoas com foco na Neurociência Comportamental, Eduardo Ferraz, revela que muitos empregados se julgam mais competentes do que realmente são, diminuindo assim a preocupação com a constante atualização profissional.

Nesse contexto, uma pesquisa realizada em mais de 200 municípios brasileiros apontou que 78% dos chefes de famílias participantes da pesquisa se sentem seguros com os atuais cargos e, destes, 35,8% estimam um crescimento profissional nos próximos seis meses. Mas os dados não conferem. A falta de mão-de-obra qualificada afeta 69% das empresas e, para driblar isso, 78% das organizações investem na capacitação necessária no próprio local de trabalho.

“O fato é que muitos profissionais deixam de se aprimorar em suas carreiras por terem uma autoavaliação distorcida”, reafirma o consultor. Na verdade, de acordo com a tese vencedora do Prêmio Nobel de Economia em 2002, do psicólogo Daniel Kahneman, as pessoas têm uma clara tendência de se acharem mais qualificadas do que realmente são.

Eduardo explica: “Esperar que o melhor aconteça em sua carreira, sem o devido esforço, é mera ilusão. Ninguém é promovido ou recebe uma proposta de trabalho maravilhosa apenas por sorte. Pensamentos positivos são importantes, mas ter atitudes realistas é essencial”. Ora, com um mercado de trabalho tão concorrido, as inovações devem ser feitas junto de muito estudo e suor. Colocar a mão na massa é de extrema importância para quem deseja vencer na vida.

E também, não é só profissionalmente que as pessoas se acham mais do que realmente são: “O ser humano é condicionado instintivamente a buscar o caminho mais fácil e tomar decisões baseadas no prazer imediato. Por isso tantas pessoas se endividam, cuidam pouco da saúde e deixam a carreira seguir por inércia”, conclui Ferraz.

E o pior é que isso só acarreta dificuldades, tanto para o indivíduo como para a empresa: “Por se julgarem mais competentes do que realmente são, muitos profissionais esperam por uma promoção, oportunidade de trabalho ou aumento de salário que não acontecem, gerando sentimentos de angústia, raiva e insatisfação”, afirma o consultor. Dessa maneira não produzem com tanta eficácia quanto poderiam e os dois saem perdendo.

O que fazer quando perceber que sua vida e suas percepções estão indo por esse rumo? Eduardo enfatiza: “Investir no autoconhecimento e ter uma análise clara de seus reais talentos faz uma enorme diferença. Aprimorar continuamente seus pontos fortes deveria ser a maior prioridade na vida de quem quer evoluir profissionalmente”. Sabemos da enorme concorrência que o mercado está enfrentando e das dificuldades no comércio. Várias empresas precisam contratar profissionais estrangeiros por falta de qualificação dos brasileiros. “Se você estuda, faz cursos de qualificação, aprimora seus talentos e é reconhecido por isso, seu otimismo na verdade é puro bom senso”, finaliza.

A dica está dada: deixar o orgulho de lado e começar a crescer intelectualmente. Cursos, especializações, pós-graduação, idiomas, a lista é longa! O currículo tem que ficar bem recheado para quando chegar a hora da mudança você ser o personagem principal e transformar o cenário da empresa. A sorte é só um dos lados da moeda.

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Você realmente sabe quem você é?

Quem você realmente é? Uma pessoa dinâmica e empreendedora ou alguém impulsivo e agressivo? As definições que você interpreta sobre seus comportamentos nem sempre são reais. Já se perguntou como as pessoas a sua volta o veem de verdade? O ser humano distorce as suas percepções para sentir-se mais competente do que é. A maioria das pessoas tende a exagerar suas habilidades e a não reconhecer suas falhas e a maior consequência é que estas distorções induzem as pessoas ao erro, o que quase sempre as deixam frustradas e infelizes.

Uma pesquisa realizada pela Right Management, empresa especializada em soluções de consultoria, com quase seis mil participantes, mostrou que 48% responderam que “não estão felizes no trabalho”. Essa infelicidade provavelmente é fruto do baixo autoconhecimento, pois é comum as pessoas aceitarem um emprego sem analisar se as suas características de personalidade têm relação com o desafio do cargo.

Se, por exemplo, você se acha uma pessoa super divertida e nem seus amigos o convidam para sair, provavelmente sua autopercepção está errada. Uma maneira de diminuir a distorção entre suas percepções e as dos outros sobre você é usar a Janela de Johari – criada em 1955 por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham.

Vamos a elas:

  • Arena: nesta janela se encontram os comportamentos conhecidos por você e por aqueles com quem você convive. Todos deveriam aumentar sua arena, pois os pontos fortes ficam mais evidentes e acabam sendo valorizados. Os pontos fracos também ficam explícitos, dando-lhe a oportunidade de ajustá-los ou aceitá-los melhor.
  • Mancha cega: aqui a pessoa não percebe o impacto (positivo ou negativo) que os seus comportamentos causam, mas quem convive com ela percebe imediatamente. Para diminuir essa janela, você precisa aceitar feedbacks e analisá-los como caminho para se conhecer melhor. Reconhecer uma crítica não significa mudar a personalidade, e sim, entendê-la melhor;
  • Fachada: são os comportamentos que, pelos mais diversos motivos, a pessoa conhece, mas não quer que os outros conheçam. É na fachada que está a intenção de controlar os outros. Mas, atenção: jogar muito tempo na fachada é um péssimo negócio, as empresas podem não ter tempo para esperar que suas verdadeiras atitudes sejam mostradas;
  • Desconhecido: representa fatores a personalidade que a pessoa não tem consciência e que os outros a sua volta também desconhecem. É o quadrante das motivações inconscientes.

O grande objetivo de usar a Janela de Johari é reforçar seu autoconhecimento para saber quais são os seus verdadeiros talentos e usá-los a seu favor. Portanto, aumente a sua ARENA, posicione-se de uma maneira mais transparente e saiba interpretar, de maneira construtiva, a opinião dos outros ao seu respeito. Só assim você saberá analisar se a empresa em questão é certa para você e se você é o profissional certo para ela.

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A Geração Y nunca existiu

A rotatividade é alta, os jovens estão infelizes nas empresas que trabalham, e muitos insistem – como álibi, em culpar a chamada “geração Y”.

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado em âmbito mundial, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm “frequentemente” ou “quase sempre” esse sentimento.

Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram “forçados” a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo, 27%, por conta do aquecimento econômico. Só que aí, a tristeza fica para as corporações. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada. Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais – 1,9 milhão ainda em 2011.

A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse “apagão” de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y – segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?

A resposta é que o contexto muda e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve – há 30 ou 50 anos atrás, indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis. Só que as regras eram outras, pois se cobrava resultados em longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida. Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém que além de um bom currículo seja impaciente, ambicioso e competente e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional arrumará outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos (como ocorria há 30 anos) esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada. Não cuidou bem, eles se mandam e aí aparece a clássica explicação: ‘é que ele é da geração Y’. Aqui prevalece uma regra simples: tigre precisa de carne, não de alpiste.

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração “Y” desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.

O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não têm sabido escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.

Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência  resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo. Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar – a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance, o resto é discurso.

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Dá para “programar” a personalidade dos filhos?

Muita gente se pergunta: é possível “programar” a personalidade dos filhos? A resposta é que não podemos programar, mas sim estimular o desenvolvimento de algumas habilidades que a criança já possua. O ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 2000, James Heckman – que se dedica a estudar os efeitos dos estímulos educacionais oferecidos às crianças, nos primeiros anos de vida –, afirma que há evidências científicas de que dois tipos de habilidades, que fazem parte da personalidade, têm enorme influência sobre o sucesso na vida de uma pessoa: as capacidades cognitivas, (intelectuais), e as habilidades não cognitivas (emocionais).

Os estudos de Heckman mostram que, por volta dos 10 anos de idade, as aptidões cognitivas, como a fluência verbal e o domínio da matemática básica, já estão estruturadas, e se torna mais difícil desenvolvê-las depois dessa idade. Os números são impressionantes: uma criança de oito anos, que recebeu estímulos cognitivos adequados (educação formal e incentivo intelectual dos pais) desde os três anos de idade, conta com um vocabulário de, aproximadamente, 12.000 palavras. Uma criança da mesma idade, sem esses estímulos, tem um vocabulário de apenas 4.000 palavras. As crianças que não desenvolvem suas principais habilidades nos primeiros anos de vida terão muitas dificuldades na vida adulta.

Toda criança nasce com predisposições genéticas que, reforçadas pelo meio, direcionam muitos de seus comportamentos e habilidades. É só examinar qualquer grupo de crianças a partir dos oito anos e você verá cada uma delas desempenhando papéis consistentemente diferentes. Há a líder, a divertida, a criativa, a estudiosa, a esportista, a agregadora, a meticulosa, a estrategista, a negociadora, a artista, etc. Quando a criança percebe no que se destaca e é adequadamente estimulada, ela tende a se especializar nesse talento.

Para se ter uma ideia da importância dos pais no desempenho escolar das crianças, uma pesquisa desenvolvida pelo Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper) para entender como os pais podem ajudar a despertar nos filhos o apreço pelos estudos, revelou que apenas incentivar o filho a fazer a lição de casa e ir à escola todos os dias tem efeito de elevar as notas em torno de 15%.

Portanto, sugiro aos pais que, além de acompanharem as atividades escolares, contribuam para aprimorar as aptidões de seus filhos. Apesar de cada criança ter seu ritmo de aprendizagem, todas têm talentos “genéticos” esperando o estímulo ambiental para se desenvolverem e se transformarem nos pontos fortes do futuro adulto. Lembre-se que os primeiros anos são decisivos para moldar habilidades, que servirão de base para que outras surjam, ajudando a formar profissionais emocionalmente saudáveis e produtivos, criando um ciclo virtuoso, do qual resulta gente preparada para produzir riquezas para si mesmas e para seus países.

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Revista Você RH e Portal Administradores

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho. Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm “frequentemente” ou “quase sempre” esse sentimento.

Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram “forçados” a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo, 27%, por conta do aquecimento econômico. Só que aí, a tristeza fica para as corporações. Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela CNI (Confederação Nacional das Indústrias), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada. Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais – 1,9 milhão ainda em 2011.

A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse “apagão” de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y – segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade. Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas. Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?

A resposta é que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve – há 30 ou 50 anos atrás, indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis. Só que as regras eram outras, pois se cobrava resultados em longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida. Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém que além de um bom currículo seja impaciente, ambicioso e competente e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional arrumará outro emprego em pouco tempo! Seria um milagre se ele ficasse alguns anos (como ocorria há 30 anos) esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada. Não cuidou bem, eles se mandam e aí aparece a clássica explicação: ‘é que ele é da geração Y’. Aqui prevalece uma regra simples: tigre precisa de carne, não de alpiste.

Os funcionários em sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração “Y” desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.

O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não têm sabido escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função. A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.

Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo. Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar – a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance, o resto é discurso.

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias “in company”, com aplicações práticas da Neurociência comportamental, possuindo mais de 30.000 horas de experiência prática. É pós-graduado em Direção de Empresas, especializado em Coordenação e Dinâmica de Grupos e autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.

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CBN Salvador

Publicado em 17/08/11

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O que está errado nas empresas: os processos ou as pessoas contratadas?

Ao começar uma consultoria sempre me perguntam se os processos estão errados ou se as pessoas que devem cumpri-los não têm perfil para a função. Não há processo que funcione quando as pessoas estão nos lugares errados. Para exemplificar, costumo usar uma metáfora do consultor Jim Collins, considerado sucessor de Peter Drucker e um dos mais respeitados pensadores da Administração e Gestão da atualidade: não importa se a empresa que você é dono ou principal gestor é um barquinho com 3 lugares ou um navio para 3 mil pessoas. Se quiser alcançar grandes resultados, o comandante dessa embarcação deveria:

  1. Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas;
  2. Colocar as pessoas certas nas funções certas;
  3. Decidir junto com as pessoas certas a rota a ser seguida;
  4. Enquanto 90% dos lugares não estiverem ocupados pelas pessoas certas, o comandante não deve ter outra prioridade, a não ser encontrá-las.

Uma pesquisa realizada pela Catho em 2009 – A Contratação, a Demissão e a Carreira dos Executivos Brasileiros – apontou as principais razões para desligar um funcionário da empresa: ausência de resultados (25,2%), falta de competência técnica (22,9%), mau relacionamento com o grupo (17,8%), falta de dinamismo (13,0%) e falta de capacidade de liderança (11,3%) foram os principais motivos para a dispensa dos executivos.

Se o que determina o sucesso de uma empresa é ter funcionários alocados onde rendem mais, podemos analisar, pelo estudo da Catho, que as empresas estão errando no primeiro processo: o da contratação. Então, como contratar a pessoa mais indicada para um determinado cargo? Primeiro, saiba que a personalidade e a essência do caráter de uma pessoa aparecem em padrões previsíveis. É a soma das nossas motivações, desejos, preferências que, uma vez compreendidos, fornecem um mapa das nossas tendências comportamentais.

A neurociência comportamental indica que grande parte da personalidade se localiza predominantemente no córtex orbifrontal (ROC) e é incomum identificar mudanças na personalidade durante a vida adulta, porque, a essa altura, o ROC já perdeu boa parte de sua plasticidade. A personalidade é como a argila: ao nascermos ela é amorfa, e adquire forma até o meio da adolescência. A idade adulta equivale à argila saída do forno, a peça seca e não muda mais. Se tiver a forma de um copo, você pode escolher o líquido que vai colocar dentro, mas a forma será sempre a mesma.

Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro na vida. Esse rastro do passado dá indícios fortes sobre as tendências futuras. Por isso, se você é a pessoa responsável pela contratação, coloque uma lupa no histórico dos candidatos. Faça as perguntas relevantes, cheque as respostas, e a chance de acertar aumentará muito. Com oito pergunta básicas você já terá uma noção do rastro do candidato. São elas:

  1. Resuma sua vida até os 18 anos de idade.
  2. Resuma sua vida dos 18 anos até hoje.
  3. Descreva seu histórico escolar.
  4. Quantos empregos teve? Por que saiu de cada um deles?
  5. Você já foi promovido? Explique os porquês.
  6. Que trabalhos voluntários fez? Descreva-os.
  7. Descreva seus pontos fortes.
  8. Descreva seus pontos fracos.

Se prestar atenção às respostas, certamente saberá se a personalidade do candidato tem a ver com o cargo e os valores de sua empresa.  Depois de muitos anos participando de processos de seleção, aprendi que analisar com detalhes o rastro das pessoas, é fundamental para escolher a pessoa certa para cada tipo de embarcação.

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